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飲料行業:在跨越中反思

從茶飲料和新型果汁,到2003年的功能混合飲料,再到2008年的維生素飲料,領跑品牌十年間“城頭變幻大王旗”
   2001到2011這十年,是中國飲料史上的大發展階段,飲料行業呈現出多元化發展,與此同時也是外資巨頭控制中國飲料市場格局的形成階段。
   從茶飲料、新型果汁,到2003年的功能混合飲料,再到2008年的維生素飲料;領跑品牌也是“城頭變幻大王旗”,從“國際”的“兩樂”、到本土的娃哈哈和樂百氏、再到“臺系”的統一和康師傅等。消費熱點更是變幻難測,這一陣是“健康、美麗和快樂”,那一陣便是“刺激、叛逆和炫酷”。
   伴隨三鹿事件的爆發,企業、政府和消費者對食品飲料的安全問題更加重視起來,飲料健康化、營養化趨勢不可逆轉。功能飲料和涼茶的崛起,表明消費行為前十年的追求口感和外觀,轉移到追求健康營養上來。牛奶在這一階段發展得非常快,很多地方牛奶銷量全面超過兩樂等碳酸飲料,也從側面證明了消費心態的轉變。涼茶行業已經在國內超過兩樂碳酸飲料銷量,這代表本土傳統飲料文化的全面崛起。
   十年來,飲料行業已形成這樣的競爭規則:第一、市場日益向領先品牌集中,各品類均已出現較高的市場集中度,行業競爭門檻不斷提高。第二、對市場推廣和營銷水平的要求不斷提高,更加強調營銷策略的整合互動性。第三、定位清、節奏準和速度快的飲料新產品是市場競爭優勢的主要來源。第四、善于嫁接和整合渠道資源,構建既有廣度又有深度的終端網絡是所有市場競爭優勢的基礎。第五、價格是改變行業格局的階段性利器,但不能成為主要和長期的競爭手段。飲料行業現階段由于產品同質以及密集式分銷等原因,價格幾乎是底部,已進入了競爭激烈的微利時期,這是產業整合的前奏和行業成熟的必經階段。但長遠看價格不可能是長期主要的手段,一方面由于感性便利性購買等消費特性,價格敏感度不高,更有效的競爭手段是品牌運作和渠道管理;另一方面隨著飲料行業的不斷成熟和集中,產業格局趨于壟斷和穩定,在這這種博弈條件,價格本身也趨于穩定。
   娃哈哈:天羅地網之局
   2002年,一直是瓶裝水市場老大的娃哈哈在這一年各類飲料總產量首次超過了可口可樂在中國大陸的飲料總量,達320萬噸,逾150億瓶,實現銷售收入75億元。
   娃哈哈的產品并沒有很高的技術含量,其市場業績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商,組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系,形成了強大的銷售網絡。
   娃哈哈非常注重對經銷商的促銷努力,公司對經銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經銷商進行銷售管理,提高銷售效率來激發經銷商的積極性。為加強對全國31各省市經銷商的有效控制,娃哈哈采取了保證金的形式,要求經銷商先交預付款,并對按時結清貨款的經銷商,償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。
   為了從價格體系上控制竄貨,娃哈哈實行級差價格體系管理制度。根據區域的不同情況,制定總經銷價、一批價、二批價、三批價和零售價,使每一層次、每一環節的渠道成員都取得相應的利潤,保證了有序的利益分配。
同時,娃哈哈與經銷商簽訂的合同中嚴格限定了銷售區域,將經銷商的銷售活動限制在自己的市場區域范圍之內。娃哈哈發往每個區域的產品都在包裝上打上編號,編號和出廠日期印在一起,根本不能被撕掉或更改,借以準確監控產品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構,巡回全國嚴厲稽查,保護各地經銷商的利益。  
   娃哈哈全面激勵和獎懲嚴明的渠道政策有效地約束了上千家經銷商的銷售行為,為龐大渠道網絡的正常運轉提供了保證。憑借其“蛛網”般的渠道網絡,娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。2004年2月新產品“激活”誕生,3月初鋪貨上架,從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學校和其他的一些傳統的批發零售渠道,“激活”出現在了它能夠出現的一切地方。娃哈哈將其渠道網絡優勢運用得淋漓盡致,確保了“激活”在迅速推出的同時盡快形成規模優勢。
   靠著天羅地網的渠道布局,2010年娃哈哈銷售額500多億元,2011年計劃實現700億元的營業收入,凈利潤則達到80億元到100億元。
   王老吉:把“怕上火”進行到底
   “怕上火,喝王老吉。”不到10年的時間,王老吉打造出了一個140億銷售額的飲料品牌,甚至可以與可口可樂的銷量相媲美,而成就王老吉神話的卻只有兩個字——“定位”。施少斌,這位著名營銷戰略家、“定位之父”杰克?特勞特的虔誠信徒用實際行動證明了這兩個字的價值。
   王老吉之所以能夠走向全國,其中的關鍵就是精準的定位。事實上,在2002年之前,王老吉已經不溫不火地經營了7年,但始終沒有走出嶺南地區。而“涼茶”這個詞也只有廣東人才知道是什么。
   王老吉原來的廣告語是“健康永恒,永遠相伴”,這其實是一個較模糊的概念,企業無法回答王老吉是什么,消費者更無法回答。直到“預防上火”這一功能性定位的確定,王老吉才打開了全國市場的大門。
   隨后,王老吉用“預防上火”這一功能性的訴求進行了全方位的重新包裝和廣告設計,作為一種地域性的產品,“涼茶”這兩個字不適合全國的消費者,而作為傳統中醫概念的“上火”卻是家喻戶曉的,這就打開了全國消費者的認知之門。與此同時,配合大力度的廣告宣傳和餐飲渠道開發,王老吉順利地走出了第一步。
   更有趣的是,王老吉甚至將這種堅持延續到了營銷的各個層面上。除了廣東王老吉醫藥有限公司在2005年推出了綠色利樂包裝之外,加多寶集團始終只有紅色易拉罐一種包裝的王老吉產品。單一的廣告語、單一的包裝使得王老吉在消費者心目中形成了一種印象,那就是紅罐王老吉才是正宗的涼茶。
   盡管王老吉在涼茶市場上的霸主地位短期內難以撼動,但在整個飲料市場上,王老吉卻面臨著來自世界巨頭的挑戰,可口可樂也擬將草本飲料“健康工坊”引入全國市場來爭奪草本飲料市場份額,這無疑將對涼茶市場形成沖擊。
   然而更嚴重的是因為迅速壯大失去控制能力,王老吉內部管理已經出現問題,以致出現不少策略失誤:第一,口味改變,從兩廣人熟悉的藥味變成甜膩味,改變了王老吉的產品性,這比較危險;第二,加多寶重磅打造的“昆侖山”礦泉水,從傳播到終端,從定位到銷售模式,都與王老吉如出一轍。另外,關于“王老吉”這個品牌面臨著內部的市場爭奪更是令加多寶集團后怕。王老吉商標最終歸屬懸而未決的問題,的確復雜而棘手,而這正是關系到王老吉最終能否發展為世界級品牌的關鍵。

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